Die Transformation zu einer Agilen Produktmentalität

Agil zu sein bedeutet nicht, ohne Plan zu arbeiten und seine Meinung zu ändern, wann immer einem danach ist. Agil zu sein bedeutet, sich auf die Schaffung von Mehrwert für Kunden zu konzentrieren. Es bedeutet, sich auf das Produkt zu konzentrieren, nicht auf Projekte, deren Ergebnisse oder den Output.

Die agile Produktentwicklung zielt darauf ab, den Fokus von isolierten Projekten auf kontinuierliche Wertschöpfung für den Kunden zu lenken. Dabei geht es nicht nur darum, Produkte schneller auf den Markt zu bringen, sondern vielmehr darum, Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden gerecht werden und einen nachhaltigen Mehrwert bieten.

Diese Transformation erfordert mehr als nur strukturelle Anpassungen - sie erfordert einen grundlegenden Mindset-Wandel.

Eine wesentliche Komponente für den Erfolg der agilen Produktentwicklung ist die Schaffung einer agilen Denkweise innerhalb des Unternehmens. Dies erfordert ein offenes Mindset, das Veränderungen begrüßt und Unsicherheiten als Chance betrachtet. Es erfordert auch eine starke Kundenorientierung und die Bereitschaft, sich kontinuierlich an die sich wandelnden Kundenbedürfnisse anzupassen.

Die entscheidende Rolle des Mindset-Wandels Eine von McKinsey durchgeführte Studie (2020) unterstreicht die Bedeutung der Entwicklung eines agilen Mindsets. 60% der Teilnehmer gaben an, dass sie derzeit eine Transformation zu einer agilen Organisation durchführen, wobei die größte Herausforderung für diese Unternehmen darin besteht, ihre Kultur - oder anders ausgedrückt, die Denkweise der beteiligten Personen - zu verändern.

Quelle: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/doing-vs-being-practical-lessons-on-building-an-agile-culture

Das Mindset spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung agiler Praktiken. Diese Einstellung wird jedoch oft durch Herausforderungen, wie fehlende Bereitschaft zur Veränderung und eine Befehls- und Kontrollkultur, die das Arbeitsumfeld negativ beeinflussen können, beeinträchtigt. Silodenken, Widerstand gegen Veränderungen, Angst vor dem Scheitern und mangelnde Zusammenarbeit sind nur einige der Hindernisse, denen Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Agilität begegnen können. Es ist entscheidend, diese Hindernisse zu überwinden, um eine erfolgreiche agile Transformation zu gewährleisten.

In Unternehmen lassen sich zwei verschiedene Ansätze anführen, wenn es um Produktentwicklung geht: der Wasserfall-Ansatz (Abbildung: oben) und der Agile-Ansatz (Abbildung: unten).

Der Wasserfall-Ansatz folgt einem sequenziellen Verfahren, bei dem die Planung und Durchführung im Voraus festgelegt werden. Die Lieferzyklen sind lang und es gibt eine begrenzte Einbindung der Kunden während des Entwicklungsprozesses.

Im Gegensatz dazu betont der Agile Ansatz eine iterative und inkrementelle Entwicklung, kontinuierliche Kundenintegration sowie kurze Entwicklungszyklen. Durch eine Fokussierung auf individuelle Interaktion und Flexibilität ermöglicht er eine frühzeitige Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit während des gesamten Entwicklungsprozesses.

Die Wahl zwischen diesen beiden Ansätzen hat direkte Auswirkungen auf die Unternehmenspraxis und birgt sowohl Chancen als auch Risiken:

Der agile Ansatz ermöglicht eine kontinuierliche Schaffung von Kundenwert durch frühzeitige Interaktion und kontinuierliches Feedback. Dadurch können Produkte schneller an Kundenbedürfnisse angepasst und letztendlich wettbewerbsfähiger gemacht werden.

Beim Wasserfall-Ansatz hingegen wird die Wertschöpfung oft erst am Ende des Entwicklungsprozesses erreicht, was zu längeren Markteinführungszeiten und einem höheren Risiko führen kann, dass das Endprodukt nicht den Erwartungen der Kunden entspricht.

Agil zu sein bedeutet, sich kontinuierlich anzupassen und flexibel zu bleiben. Während der agile Ansatz die Möglichkeit bietet, frühzeitig auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren, besteht auch das Risiko, dass sich das Projektziel während des Entwicklungsprozesses verschiebt oder dass die Teams Schwierigkeiten haben, sich auf kurzfristige Ziele zu konzentrieren.

Beim Wasserfall-Ansatz besteht das Risiko, dass Änderungen spät im Entwicklungsprozess teuer und schwer umzusetzen sind, da das Projekt bereits weit fortgeschritten ist und Änderungen schwer rückgängig zu machen sind.

Viele Manager, die aus einer hierarchischen Struktur kommen, folgen dem bereits angesprochenen Befehls- und Kontrollschema. Anstatt ihre Teams zu führen und ihnen zu vertrauen, neigen Manager dazu, ihre Teams gemäß ihren individuellen Zielen oder den Zielen ihrer Abteilungen zu dirigieren und zu kontrollieren, die in der Regel von oben definiert wurden. Dies entspricht eher einem Wasserfall-Ansatz, bei dem Planung und Kontrolle im Vordergrund stehen .

Doch was passiert, wenn dieses Silo-Denken die Agenda aller Mitarbeiter dominiert und Entscheidungen auf der Gunst einzelner Abteilungen basieren, jedoch nicht auf Unternehmenszielen oder Kundeninteressen?

Als Ergebnis sind Handlungen nicht auf die übergreifende Idee der Wertschöpfung für den Kunden ausgerichtet. Hier zeigt sich ein Mangel an agiler Praxis, der es erschwert, die Kundenzufriedenheit und den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.

Im Fokus stehen drei Aspekte, die wir als entscheidend betrachten, wenn es darum geht, in die Welt der agilen Produktentwicklung einzutauchen: Kundenzentrierung, MVP-Denken (Minimum Viable Product) und das Konzept der Empowered Teams.

Lassen Sie uns einen genaueren Blick auf den Bereich der Kundenzentrierung werfen. Beginnen wir mit einem fundamentalen Gedanken: Ein Unternehmen existiert, um Kunden zu gewinnen und langfristig an sich zu binden. Diese Perspektive betont, dass das Entwerfen und Bereitstellen von Produkten und Dienstleistungen nicht isoliert von den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden geschehen sollte.

Kundenzentrierung bedeutet daher nicht nur, Produkte zu entwickeln, die den Vorstellungen des Unternehmens entsprechen, sondern vielmehr, die Kundenreise zu verstehen und zu gestalten. Dies erfordert ein tiefes Verständnis für die Interaktionen, Emotionen und Bedürfnisse des Kunden entlang seines gesamten Weges mit dem Produkt oder der Dienstleistung.

Die Kundenerfahrung umfasst die Gesamtheit der Interaktionen und Zufriedenheit, die ein Kunde während seiner Interaktion mit einem Produkt oder einer Dienstleistung erlebt. In der agilen Produktentwicklung wird die Kundenerfahrung durch eine iterative und kollaborative Vorgehensweise optimiert, die es ermöglicht, schnell auf die sich ändernden Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden zu reagieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Kundennutzen, der sich aus den Vorteilen und positiven Erfahrungen ergibt, die das Produkt oder die Dienstleistung bietet. Es ist entscheidend, dass dieser Nutzen die Kosten überwiegt, die der Kunde trägt.

Das Agile Manifest betont die Wichtigkeit der Kundenkollaboration über Vertragsverhandlungen hinweg. Diese Betonung der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Entwicklerteam spiegelt den Wert wider, den agile Organisationen auf die kontinuierliche Interaktion und Rückmeldung von Kunden legen. Die Kundenzentrierung bietet Unternehmen die Möglichkeit, langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, indem sie die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kunden genau verstehen und erfüllen. Jedoch stehen sie dabei vor Herausforderungen wie der Balance zwischen Kundenbedürfnissen und internen Geschäftszielen, sowie Budgetbeschränkungen und möglichen Widerständen seitens des Managements.

Ein praxisnahes Beispiel verdeutlicht diese Aspekte: Ein Softwareunternehmen beschließt, ein neues Feature für seine Anwendung zu entwickeln. Durch kontinuierliche Zusammenarbeit mit Kunden und das Einholen von Feedback während des Entwicklungsprozesses kann das Unternehmen sicherstellen, dass das neue Feature genau den Bedürfnissen der Kunden entspricht und einen echten Mehrwert bietet. Dies führt zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit und stärkeren Kundenbindung.

"Verbringe keine Zeit damit, ein Produkt zu perfektionieren, bevor du validiert hast, dass die Menschen es tatsächlich wollen." (Laura Klein - frei ins Deutsche übersetzt) Diese Aussage unterstreicht die Bedeutung eines minimal funktionsfähigen Produkts (MVP) im Gegensatz zu einem perfekt ausgereiften Produkt. Ein MVP enthält nur die notwendigsten Funktionen, um die Bedürfnisse der ersten Kunden zu erfüllen und wertvolles Feedback für die Weiterentwicklung zu sammeln.

Das agile Manifest betont auch hier die Wichtigkeit eines frühen MVP, indem es funktionierende Software über umfassende Dokumentation stellt. Dies impliziert, dass es vorteilhafter ist, früh eine funktionierende Version eines Produkts zu haben, als viel später ein perfektes Produkt zu veröffentlichen.

Die Definition eines MVP kann jedoch herausfordernd sein, da es oft schwierig ist, sich darauf zu einigen, was ein minimales Set an Funktionen ist, um die Kundenbedürfnisse und -wünsche zu überprüfen. Hierfür gibt es verschiedene Methode, eine davon ist die WSJF-Methode (Weighted Shortest Job First). Hiermit können diejenigen Jobs identifiziert werden, die die schnellste Wertgenerierung in Aussicht stellen. Ein Job steht dabei stellvertretend für ein Feature, ein Epic, eine Capability o.ä. Paketgrößen, die im jeweiligen Unternehmenskontext definiert wurden. Zu jedem Job wird der WSJF aus den Costs of Delay und der Jobs Size (zeitlicher Aufwand) errechnet (WSJF = Costs of Delay/Job Size). Je höher der WSJF Wert, desto höher wird der Job priorisiert.

Die Costs of Delay sind eine Annäherung an den erwarteten Wert:

Sprich, die “Costs of Delay” werden positiv beeinflusst von dem direkten Mehrwert für Kunden und Unternehmen und zusätzlichen Randbedingungen, die es sinnvoll machen mit der Umsetzung besser jetzt als morgen zu starten.

Zusätzlich zur WSJF-Methode kann eine Wirkungs-Einsatz-Matrix bei der Priorisierung von Features hilfreich sein. Diese Matrix kategorisiert Features in vier Quadranten:

1. Hohe Wirkung, geringer Einsatz: Diese Features sollten priorisiert werden, da sie mit minimalem Aufwand großen Nutzen bringen. 2. Hohe Wirkung, hoher Einsatz: Diese Features sind ebenfalls wichtig, aber aufgrund des hohen Aufwands sollte sorgfältig abgewogen werden, wann und wie sie umgesetzt werden. 3. Geringe Wirkung, geringer Einsatz: Diese Features können bei Gelegenheit umgesetzt werden, da sie leicht zu realisieren sind, aber keinen großen Einfluss haben. 4. Geringe Wirkung, hoher Einsatz: Diese Features sollten vermieden oder zumindest sehr spät in Angriff genommen werden, da sie viel Aufwand für wenig Nutzen erfordern.

Durch die Nutzung dieser Methoden können Teams strategisch entscheiden, welche Features zuerst umgesetzt werden sollten, um den größtmöglichen Nutzen bei minimalem Aufwand zu erzielen.

Nehmen wir nun an, Sie haben Kontakt zu Ihren Kunden aufgenommen, den Markt analysiert oder Umfragen durchgeführt, um herauszufinden, was Ihre Kunden wollen. Auf Basis der priorisierten Features wurde ein MVP entwickelt; der nächste Schritt kann nun darin bestehen, die gesammelten Daten gründlich zu analysieren und auf dieser Grundlage fundierte Produktentscheidungen für die kommenden Iterationen zu treffen.

Ein Beispiel für ein hilfreiches Tool in der Nutzeranalyse ist der "System Usability Scale" (SUS). Der SUS bietet eine schnelle und einfache, aber dennoch zuverlässige Methode zur Messung der Benutzerfreundlichkeit. Er besteht aus einem 10-Punkte-Fragebogen mit fünf Antwortoptionen für die Befragten und ermöglicht es Ihnen, die Benutzerfreundlichkeit einer Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen zu bewerten, einschließlich Hardware, Software, Mobilgeräten und Websites.

Es ist daher wichtig, nicht nur mit Ihren Kunden zu interagieren, sondern auch die aus diesen Feedback-Schleifen gewonnenen Daten zu nutzen und in Ihren agilen Entwicklungsprozess zu integrieren. Dies ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Produktdesign.

Betrachten wir nun die Vorteile von MVPs. Ein MVP ermöglicht die frühzeitige Einbindung der Kunden, was zu einer schnellen Markteinführung führt. Durch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit kann das Produkt kontinuierlich verbessert werden, um den Marktbedürfnissen gerecht zu werden. Dies steigert letztendlich den Marktwert und verringert das Ausfallrisiko.

Allerdings gibt es auch Herausforderungen bei der Implementierung von MVPs. Dazu gehört die Handhabung von Kundenanforderungen und Erwartungen an ein noch nicht vollständig entwickeltes Produkt. Begrenzte Ressourcen und technische Komplexität können die Umsetzung ebenfalls erschweren. Darüber hinaus kann der Drang nach Perfektion den schnellen und iterativen Entwicklungsprozess behindern.

Indem Sie datengestützte Entscheidungen treffen und die Prinzipien eines MVP anwenden, können Sie ein Produkt entwickeln, das den tatsächlichen Bedürfnissen Ihrer Kunden entspricht und gleichzeitig flexibel und anpassungsfähig bleibt.

Werfen wir einen Blick auf die Struktur, aus der viele Organisationen kommen, bevor sie sich für eine agile Produktentwicklung entscheiden. Oftmals sind diese gekennzeichnet durch funktionale Spezialisierung und Managementhierarchie, die oftmals zur Bildung von Silos führen. Diese Silos implizieren, dass Teams isoliert voneinander arbeiten, ohne effektive Kommunikation und Zusammenarbeit. Diese Teams werden oftmals top-down gemanagt, das heißt, ihnen werden klare Ziele vorgegeben und wie sie diese Ziele zu erfüllen haben, indem definierte Prozesse und Maßnahmen vorgeschrieben werden. Man versucht so in einer recht komplexen Welt Kontrolle zu schaffen und nimmt den Teams die Gelegenheit gemeinsam kreative und effiziente Arbeitsmethoden zu entwickeln, um sich auch an die ständig ändernden Anforderungen in dieser komplexen Welt anzupassen. Dadurch entsteht ein Mangel an Informationsaustausch und Verständnis für die Aktivitäten anderer Teams, was die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei der Bewältigung von Herausforderungen einschränkt.

Empowered Teams sind jedoch wie lebende Organismen, die sich kontinuierlich verändern und an neue Anforderungen anpassen.

Sie zeichnen sich durch mehrere Schlüsselmerkmale aus:

Autonomie: Empowered Teams haben die Befugnis, Entscheidungen auf operativer Ebene zu treffen, ohne sich mit dem übergeordneten Management abzustimmen bzw. sich eine Freigabe einzuholen. Diese Autonomie fördert ein Gefühl der Verantwortung und Motivation innerhalb des Teams.

Eigenverantwortung: Teammitglieder übernehmen Verantwortung für ihre Aufgaben und Entscheidungen. Diese Eigenverantwortung ermöglicht es den Teams, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und effizient zu handeln.

Selbstorganisation: Empowered Teams organisieren sich selbstständig, um ihre Ziele zu erreichen. Sie können Arbeitsabläufe anpassen und Prozesse optimieren, um effizienter zu sein.

Kontinuierliche Verbesserung: Empowered Teams streben danach, sich ständig zu verbessern. Sie nutzen Feedback und reflektieren kontinuierlich ihre Arbeitsweise, um effektiver zu werden und sich weiterzuentwickeln.

In Scrum beispielsweise werden klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, aber die Teams haben die Freiheit, ihre Arbeitsmethoden anzupassen und zu verbessern. Dabei steht das Agile Manifest im Vordergrund, welches betont, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Tools.

Das Was ist vorgegeben und über das Wie können sie selbst entscheiden.

Scrum legt auch verschiedene Meetingformen fest, wie z.B. Dailies, Sprint Planung, die Reviews und Retrospektiven, die für einen regelmäßigen Informationsaustausch sorgen und somit eine effektive Zusammenarbeit fördern.

Wenn korrekt umgesetzt, übernehmen Empowered Teams eine kontinuierliche Verantwortung, wodurch eine schnellere Entscheidungsfindung und eine flexiblere Reaktion auf Herausforderungen ermöglicht werden. Durch direkte Einbeziehung in den Entscheidungsprozess und die Möglichkeit, rasch auf Kundenfeedback zu reagieren, können sie Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die den Kundenbedürfnissen besser entsprechen. Die Herausforderungen in der Arbeit mit empowered Teams liegen oft in der Etablierung einer unterstützenden Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung und Selbstorganisation fördert, während gleichzeitig klare Kommunikationswege und Entscheidungsprozesse gewährleistet werden müssen.

Betrachten wir die Verbindung zwischen verschiedenen Elementen in unserem agilen Produktentwicklungssystem und sehen wie empowered Teams, Kundenzentrierung und MVP-Denken miteinander verknüpft sind

Starten wir mit den aktuellen Produkt Features, von denen das Team ausgeht, dass sie bereits im Produkt vorhanden sind. Basierend auf der Wahrnehmung des Wertes dieser Funktionen entwickelt das Team Ideen für die nächste Iteration und erstellt einen Feature-Backlog. Ohne Kundenfeedback priorisiert das Team allein basierend auf seiner Wahrnehmung und setzt den Produktentwicklungszyklus fort.

Wenn jedoch die Kundenwahrnehmung des Wertes einbezogen wird, indem Kunden nach ihrer Meinung zu den aktuellen Funktionen gefragt werden, integriert das Team dieses Feedback in den Innovationsprozess und priorisiert das Feature-Backlog entsprechend. Diese Einbindung der Kundenwahrnehmung ermöglicht eine bessere Priorisierung und ein tieferes Verständnis der Kundenbedürfnisse.

Diese Interaktion zwischen Team- und Kundenwahrnehmung beeinflusst die Time-to-Market-Schleife, da ein schnellerer Prozess zur Definition und Priorisierung von Funktionen, Feedback schneller in den Entwicklungszyklus integriert. Zusätzlich sind die Empowered Teams entscheidend, da sie die Autonomie haben, Ideen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen, um das Backlog zu priorisieren.

Als äußere Schleife und zentrales Element wirkt die Kundenzentrierung auf das gesamte agile Produktentwicklungssystem ein. Die Integration von Kundenfeedback und die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse ermöglichen es Unternehmen, Produkte zu liefern, die den Anforderungen des Marktes besser entsprechen und langfristige Wettbewerbsvorteile bieten.

Während eines unserer regelmäßig ausgerichteten Meetups zum Thema "Agile Produktentwicklung" stand nicht nur die Theorie im Mittelpunkt, sondern auch der praktische Erfahrungsaustausch mit unseren Teilnehmern. In einer interaktiven Retro haben wir gemeinsam die wichtigsten Themen des Abends diskutiert: Kundenzentrierung, MVP-Denken und Empowered Teams. Dabei wurden wertvolle Erfahrungen und Erkenntnisse ausgetauscht, wie diese Konzepte in verschiedenen Organisationen angewendet werden können und welche Herausforderungen dabei auftreten.

Diese offenen Diskussionen ermöglichten es uns, nicht nur von Erfolgsgeschichten zu lernen, sondern auch von den Hindernissen, die auf dem Weg zur agilen Produktentwicklung auftreten können. Aus diesen haben wir konkrete Maßnahmen abgeleitet, die wir als Best Practices für eine erfolgreiche Umsetzung agiler Produktentwicklung identifiziert haben.

Feedback einholen: Kontinuierliches Einholen von Feedback von Kunden und Nutzern, um die Bedürfnisse und Erwartungen besser zu verstehen. - Iteratives Arbeiten (auch durch Prototyping): Durch die Erstellung von Prototypen und schnelle Iterationen können Produkte frühzeitig getestet und verbessert werden.

Design Thinking: Anwendung von Design-Thinking-Methoden, um innovative Lösungen zu entwickeln, die die Bedürfnisse der Kunden adressieren.

Durchdachte Kommunikation: Klare und effektive Kommunikation innerhalb des Teams und mit den Kunden, um Missverständnisse zu vermeiden und eine gemeinsame Vision zu fördern.

UX/CX: Umfangreiches Research zu User Experience (UX) und Customer Experience (CX), um ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Zielgruppe zu entwickeln.

Feedback von Externen einholen: Einbindung externer Stakeholder und Kunden, um frühzeitig Feedback zu erhalten und die Entwicklung in die richtige Richtung zu lenken.

Fokus auf Kernfunktionen: Konzentration auf die Entwicklung der Kernfunktionen des Produkts, um schnell ein funktionsfähiges Minimum Viable Product (MVP) bereitzustellen.

Feature-Team vs. Komponenten-Teams: Organisatorische Ausrichtung auf funktionale Teams, die an der Entwicklung vollständiger Features arbeiten, anstatt auf isolierte Komponenten zu fokussieren.

Transparenz: Offene und transparente Kommunikation innerhalb des Teams und mit allen Stakeholdern, um Vertrauen aufzubauen und ein gemeinsames Verständnis zu fördern.

Klare Vorgaben: Festlegung klarer (Team-) Ziele, Erwartungen und Verantwortlichkeiten, um die Autonomie der Teams zu unterstützen und die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele sicherzustellen.

Häufige und transparente Kommunikation auf allen Ebenen: Regelmäßige Updates und Austausch auf allen Ebenen des Unternehmens, um ein gemeinsames Verständnis für den Fortschritt und die Herausforderungen zu schaffen.

Skills im Team aufbauen: Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Teammitglieder durch Schulungen, Mentoring und gegenseitiges Lernen.

Vertrauen und Kommunikation: Förderung eines Umfelds von Vertrauen und Offenheit, in dem Teammitglieder sich sicher fühlen, Ideen zu teilen und Risiken einzugehen.

Das Feedback und die Diskussionen der Teilnehmer haben dazu beigetragen, dass wir nicht nur voneinander lernen konnten, sondern auch neue Impulse für zukünftige Meetups erhalten haben. Wir freuen uns darauf, diese Erkenntnisse in unsere zukünftigen Veranstaltungen einzubeziehen und weiterhin einen offenen Austausch zu fördern.