Wertschöpfungsnetzwerk

In diesem Beitrag erörtere ich, wie man die generischen Geschäftsmodell-Blaupausen auf professionelle Dienstleistungsunternehmen anwenden kann.

Den Unterschied zwischen der generischen Geschäftsmodell-Blaupause, branchenspezifischen Blaupausen und unternehmensspezifischen Blaupausen habe ich in meinen Beiträgen zum Prototyping von Geschäftsmodellen und Marktstrategien erläutert.

Um zu veranschaulichen, wie die generische Geschäftsmodell-Blaupause auf eine bestimmte Branche angewendet werden kann, wird in diesem Beitrag die Geschäftsmodell-Blaupause für die professionelle Dienstleistungsbranche vorgestellt.

Der Hauptgrund, warum ich heute professionelle Dienstleistungsfirmen ausgewählt habe, ist, dass ich in der Vergangenheit mit verschiedenen solcher Firmen zusammengearbeitet und Prototypen erstellt habe; hauptsächlich in der IT-Branche, aber auch im Energiesektor. Wenn Sie sehen möchten, wie die hier entwickelte Blaupause auf ein bestimmtes Unternehmen angewendet werden kann (sowohl auf abstrakter Stufe als konzeptionelles Geschäftsmodell als auch auf detaillierter Stufe als vollständiger Geschäftsmodell-Prototyp), könnte meinen Beitrag zum Thema Die wichtigsten Leistungskennzahlen in professionellen Dienstleistungsunternehmen interessant sein.

Zum Thema Dienstleistungsfirmen lese ich am liebsten die Bücher von David Maister. Die folgenden Definitionen sind aus seinem Buch Managing the Professional Service Firm entnommen:

Eine professionelle Dienstleistungsfirma (engl. Professional Service Firm, PSF) ist ein Unternehmen, dessen professionelle Fähigkeiten die Basis seines Leistungsangebots darstellen. Beispiele solcher Unternehmen sind Rechtsanwälte, Berater und IT-Dienstleistungsfirmen.

Durch zwei Aspekte der professionellen Arbeit entstehen die speziellen Management-Herausforderungen der PSFs:

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, muss eine professionelle Dienstleistungsfirma hochqualifiziertes Personal einstellen und behalten – die Talente der Firna. Das bedeutet, dass die PSF simultan in zwei Märkten aktiv operieren muss: dem Absatzmarkt für ihre Dienstleistungen und dem Beschaffungsmarkt für ihre produktiven Ressourcen, der professionellen Arbeitskraft.

Da wir jetzt verstehen, was eine professionelle Dienstleistungsfirma macht, können wir damit beginnen, ihr Geschäftsmodell zu skizzieren. Das Hauptziel an dieser Stelle ist es, zu verstehen, wie das Wertschöpfungsnetzwerk, das Transaktionsmodell und die Wertschöpfungslogik des Dienstleistungsunternehmens aussehen sollen. Wie in meinem Beitrag zum Thema Eine generische Blaupause für ein Geschäftsmodell bereits illustriert, verwende ich dafür gerne einen visuellen Modellierungsansatz. Sie können an diesem Punkt aber auch andere Ansätze verwenden (wie z. B. den Business Model Canvas von Osterwalder).

Bei der Modellierung von Geschäftsmodellen beginne ich meistens mit dem Wertschöpfungsnetzwerk, betrachte dann das Transaktionsmodell, und schließe dann mit der Wertschöpfungslogik ab. Allerdings ist es zwingend notwendig, iterativ vorzugehen, sodass die gewonnenen Erkenntnisse bei der Modellierung der Wertschöpfungslogik und des Transaktionsmodells in das Wertschöpfungsnetzwerk zurückfließen können.

In konkreten Kundensituationen durchlaufen wir die Schritte meist zwei oder dreimal, bevor wir zuversichtlich sein können, dass die Blaupausen “vollständig” genug sind, um einen konkreten Prototypen zu erstellen. Selbst dann ist es nicht ungewöhnlich, wenn neue Aspekte während der Erstellung des Prototyps aufgedeckt werden, die zu Änderungen der ursprünglichen Blaupausen führen.

Die wichtigsten Fragen, die das Wertenschöpfungstzwerk beantworten sollte, sind:

Eine guter Ansatz, um diese Fragen für die PSFs zu beantworten, liefert uns die Definition von Maister: es ist offensichtlich, dass die Firmen Kunden brauchen, die in dieser Branche typischerweise als Klienten bezeichnet werden, und das Dienstleistungsunternehme liefert diesen Klienten Professionelle Dienstleistungen. Je nach Art des professionellen Dienstleistungsunternehmens (z. B. IT-Dienstleistungen oder Strategieberatungen) werden diese Dienste auf verschiedene Weise bereitgestellt, z. B. ist bei IT-Dienstleistungen das Verhältnis der persönlichen Gesprächszeit mit dem Klienten und dem Backoffice, welches an einem IT-System arbeitet, anders als das einer Strategieberatungsfirma, bei der die meiste Arbeit im persönlichen Gespräch mit dem Kunden geschieht. Bei einer spezifischen PSF werden Sie oft feststellen, dass es verschiedene Lieferkanäle gibt, gemäß den Kundensegmenten (oder sogar jeweils für den individuellen Kunden). In diesem Fall müssten Sie für jedes Kundensegment eine eigene Partei modellieren, mit jeweils einem individuellen Lieferkanal. Da wir uns hier mit einer generischen Situation beschäftigen, genügt es, dem Diagramm einen Lieferkanal hinzuzufügen.

In der Definition von Maister wird auch verdeutlicht, dass das Unternehmen auf dem Beschaffungsmarkt um Talente konkurriert. Typischerweise geht eine Firma hierbei über drei Kanäle vor: ein direkt auf die Talente abgezielter Kanal (z. B. durch die Webseiten der Firmen, durch Anzeigen in Magazinen und auf Webseiten), ein auf Studenten ausgerichteter Kanal über Kooperationen mit Universitäten und ein dritter Kanal, der sich auf Personalvermittlungsagenturen konzentriert. Um die Skalierbarkeit aufrechtzuerhalten, arbeiten Firmen oft mit freiberuflichen Beratern zusammen (vor allem in der IT-Dienstleistungsbranche).

Meine Erfahrung hat gezeigt, dass PSFs oft mit bevorzugten Partnern zusammenarbeiten, die ihr Wissen auf die eine oder andere Weise ergänzen, sodass wir Know-how-Partner zum Wertschöpfungsnetzwerk hinzufügen können.

Es ist auch wichtig zu erkennen, dass der Verkauf von professionellen Dienstleistungen meistens auf persönlicher, direkter Ebene stattfindet. Um neue und interessante Geschäftsmöglichkeiten zu generieren und später die Verkaufsprozesse zu unterstützen, pflegt ein professionelles Dienstleistungsunternehmen ein Netzwerk von Geschäftskontakte (z. B. aktuelle und frühere Klienten, Personen aus relevanten Geschäftsfeldern, Alumni, etc…). Deshalb sollten wir diese zu unserem Wertenschöpfungstzwerk zusammen mit einem Verkaufsinformationskanal hinzufügen (hier müssen wir wiederum in Betracht ziehen, dass es bei einer bestimmten Firma verschiedene Geschäftskontaktgruppen geben kann, die über entsprechende Kanäle gemanagt werden).

Zusammenfassend kommen wir zu folgendem Diagramm, welches uns sehr guten als Basis für die Modellierung eines spezifischen Wertschöpfungsnetzwerks für einen konkreten Kunden dienen kann.

Puh! Wir haben heute wieder viele Themen abgedeckt und ich denke, dies ist ein guter Punkt aufzuhören. In meinem Transaktionsmodell fahre ich mit dem Transaktionsmodell für professionelle Dienstleistungsfirmen fort.