Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 2)
Eine detaillierte Untersuchung einer einfachen Wachstumsstrategie
Oliver Grasl
Wednesday, September 16, 2015
Eine Analyse einiger einfacher Wachstumsstrategien und einige Lehren aus der Praxis
Detaillierte Untersuchung einer einfachen Wachstumsstrategie
Mein letzter Beitrag über Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 1) endete mit einem kleinen Spiel, mit dem Sie Ihre unternehmerischen Fähigkeiten testen konnten. Das Hauptziel des Spiels bestand darin, Ihre PSF wachsen zu lassen und ein vorgegebenes Bargeldziel innerhalb von zwei Jahren zu erreichen. Dieser Beitrag analysiert einige einfache Wachstumsstrategien, die Ihnen nicht nur helfen werden, eine Lösung für die Herausforderung zu finden, sondern auch einige Erkenntnisse aus der Praxis liefern werden.
Um Ihnen das Hin- und Herklicken zu ersparen, lassen Sie uns einen kurzen Blick auf das Spiel und die zugrunde liegenden Annahmen werfen: Jeden Monat erhalten Sie die aktuellen Zahlen zu Ihrem aktuellen Projektrückstand, Ihrem Personalbestand und dem Bargeld, das Ihnen zur Verfügung steht. Sie müssen entscheiden, wie viele neue Mitarbeiter Sie einstellen und wie Sie Ihr aktuelles Personal zwischen Geschäftsentwicklung und Projektlieferung zuteilen.
Die Herausforderung besteht darin, Ihr Bargeld zu erhöhen und zu Beginn des Monats 24 mindestens 26 Mio. EUR zu erreichen.
Es ist nicht so einfach, wie es sich anhört, tatsächlich ist es ziemlich schwierig, am Ende mehr Bargeld zu haben, als wenn Sie gar nichts getan hätten.
Und wenn Sie Ihr erstes Bargeldziel erreicht haben, versuchen Sie, zu Beginn des Monats 42 Mio. EUR Bargeld zu erreichen, Sie werden wahrscheinlich feststellen, dass die Taktik, die Sie zum Erreichen des ersten Bargeldziels verwenden, Ihnen nicht helfen wird, das zweite Ziel zu erreichen.
Hier sind die Annahmen, die dem Spiel zugrunde liegen - im Wesentlichen quantifizieren wir nur alle Elemente aus dem konzeptionellen Modell, das wir in meinem letzten Beitrag entwickelt haben:
- Das durchschnittliche Projektvolumen beträgt 16 Personenmonate
- Die durchschnittliche Projektdauer beträgt 2 Monate, d.h. 8 Projektdurchführungsmitarbeiter sind 2 Monate lang beteiligt
- Der Aufwand für die Suche nach einem Lead und das Schreiben eines Vorschlags beträgt 4 Monate
- Die Projektakquisitionsdauer beträgt 6 Monate, d.h. zwischen der Generierung des ersten Lead und dem Beginn eines neu akquirierten Projekts vergehen 6 Monate.
- Die Marktbedingungen sind perfekt, d.h. sowohl die Prospektions- auch die Akquisitionserfolgsquote liegen bei 100 %
- Die Projektabwicklungsgebühr beträgt 17.600 EUR pro Personenmonat, d.h. der Tagessatz pro Berater beträgt 880 EUR
- Die Projekte werden monatlich in Rechnung gestellt
- Die Inkassodauer beträgt 2 Monate, d.h. es dauert 2 Monate, bis die Einnahmen gesammelt sind und bei der Bank eintreffen
- Die Arbeitsplatzkosten pro Mitarbeiter betragen 1000 EUR pro Monat (Miete, Laptop, Softwarelizenzen und Dienstleistungen...)
- Das Unternehmen hat Gemeinkosten von 306.000 EUR pro Monat (Managementkosten...)
- Das durchschnittliche Gehalt pro Mitarbeiter beträgt 100.000 EUR pro Jahr
- Die Einstellungsdauer für neue Mitarbeiter beträgt 3 Monate
- Das anfängliche Bargeld liegt bei 1.000.000 EUR
- Das Unternehmen hat anfangs 200 professionelle Mitarbeiter, von denen 20 % für die Geschäftsentwicklung eingesetzt werden. Bei dieser Einstellung ist das Unternehmen stabil
- Der anfängliche Rückstand an Projektwochen beläuft sich auf 320 Personenmonate, und die anfängliche Zahl der in der Verkaufspipeline befindlichen potenziellen Projekte/Vorschläge beträgt ebenfalls 320 Personenmonate
Bevor Sie weiter lesen, probieren Sie die Herausforderung bitte selbst aus: Testen Sie zunächst die stabile Einstellung bei 20 % Geschäftsentwicklung (% of Staff for Business Development) und null Einstellungen (Staff-Recruitment) und "klicken Sie das Spiel einfach durch". Stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, was die Graphen bedeuten. Stellen Sie dann in den ersten Monaten einige Mitarbeiter ein und sehen Sie, was mit Ihrem Personalbestand passiert. Können Sie erklären, warum sich die Graphen verändern, wenn sie es tun? Können Sie die Dynamik erkennen, die wir in unserem konzeptionellen Modell dargestellt haben? Wenn Sie die grundlegende Dynamik verstanden haben, fangen Sie an zu experimentieren und versuchen Sie, die Herausforderungen zu lösen - schämen Sie sich nicht, mit Bleistift und Papier ein paar Berechnungen anzustellen, das werden Sie höchstwahrscheinlich auch brauchen!
OK - wie können wir vorgehen, um die richtige Wachstumsstrategie zu finden? Was ist das Maximum, das wir unter den oben definierten Bedingungen erreichen können?
Zuallererst lohnt es sich, etwas über die Herausforderung selbst sagen - vergessen Sie nicht, dass wir ein sehr klares konzeptionelles Modell entwickelt haben, wie unser Geschäft funktioniert und wir haben sogar vollständige Informationen über die beteiligten Größen. Dennoch ist das Problem nicht einfach zu lösen - und natürlich ist ein reales Geschäft noch komplexer.
Eine wichtige Erkenntnis ist, dass, wenn Sie ein gutes konzeptionelles Verständnis davon haben, wie Ihr Unternehmen funktioniert, dieses Verständnis allein noch nicht bedeutet, dass Sie bessere Entscheidungen treffen können.
In diesem Fall müssen Sie einen Schritt weiter gehen und das anwenden, was ich gerne als "rechnerisches Denken" bezeichne ... dazu gehört, dass Sie alle Parameter, die wir in unserem konzeptionellen Modell identifiziert haben, quantifizieren und mithilfe einfacher Gleichungen in Beziehung zueinander setzen. Sobald Sie ein Gefühl für die Zahlen haben, können Sie mit der Ausarbeitung einer Lösung beginnen.
Letztendlich ist es am besten, alle Zahlen und Berechnungen in einem kleinen Tabellenkalkulationsmodell festzuhalten - tatsächlich sind wir gerade dabei, einige Tutorials vorzubereiten, die Ihnen zeigen werden, wie man das im Detail macht. Aber im Moment wollen wir uns auf die Berechnungen konzentrieren, deshalb stelle ich Ihnen eine interaktive Simulation zur Verfügung, mit der Sie alle besprochenen Szenarien testen können und die Ihnen die Ergebnisse sowohl als Diagramme (Chart) als auch in der Tabelle (Table) zeigt.
Aber egal, für welche Art von Situation ich einen Prototyp erstelle, sobald ich ein konzeptionelles Modell und einige konkrete Größen für die Elemente im Modell habe, schreibe ich zuerst gerne die wichtigsten Gleichungen auf und rechne die Zahlen mit Bleistift und Papier durch - das gibt mir ein gutes Gefühl dafür, wo die schwierigen Probleme liegen. Sobald ich diese herausgefunden habe, kann ich ein anspruchsvolleres Modell mit einer Tabellenkalkulation oder einem anderen Modellierungswerkzeug erstellen, falls erforderlich.
Es ist eigentlich egal, welches Werkzeug Sie verwenden, wichtig ist, dass Sie tatsächlich einige Berechnungen durchführen, weil Sie dadurch ein Gefühl für die beteiligten Zahlen bekommen.
In der Praxis kann die Quantifizierung Ihres Modells einige Zeit in Anspruch nehmen, weil Sie zunächst etwas Data Mining betreiben müssen, um zu den benötigten Größen zu gelangen (z. B. die Beantwortung von Fragen wie "Wie viel Aufwand betreiben wir im Durchschnitt für die Geschäftsentwicklung im Vergleich zur Projektabwicklung?") - ich arbeite meist mit einer begründeten Vermutung für die Zahlen, die ich nicht kenne, auf diese Weise kann ich mit dem Aufbau und dem Testen des quantitativen Modells beginnen, während die Arbeit an Data Mining weitergeht.
In diesem konkreten Fall haben wir Glück, denn die Quantifizierung wurde uns bereits durch die Spielanleitung zur Verfügung gestellt, sodass wir direkt loslegen und ein paar Zahlen knacken können.
Lassen Sie uns ein paar schnelle Berechnungen anstellen, um sicherzustellen, dass wir die zugrunde liegenden Annahmen verstehen ... das Unternehmen hat 200 professionelle Mitarbeiter, von denen 20 % für die Geschäftsentwicklung zuständig sind. Das bedeutet, dass 160 Personen ständig an Projekten arbeiten. Der anfängliche Projektrückstand beträgt absolut 320 Monate, d.h. der Rückstand bezogen auf die Anzahl der Projektmitarbeiter liegt 2 Monate in der Zukunft. Dieser Rückstand bleibt im Beharrungszustand "Basisfall"-Szenario ständig - ich habe dies unten aufgezeichnet und Sie können diese Kurve im Spiel nachbilden, wenn Sie die Anzahl der eingestellten Personen (Staff-Recruitment) auf 0 und den Prozentsatz der Mitarbeiter, die der Geschäftsentwicklung zugewiesen sind(% of Staff for Business Development), auf 20 % setzen.
Die Einstellung von Mitarbeitern kostet immer Geld, in unserem Fall die Löhne und zusätzliche Arbeitsplatzkosten. Um die richtigen Einstellungsentscheidungen zu treffen, müssen wir daher wissen, wie viel Geld wir für neue Einstellungen ausgeben können. Um das herauszufinden, müssen wir uns den Cashflow der PSFs ansehen.
Lassen Sie uns zuerst die Einnahmenseite betrachten. Zu Beginn ist die PSF voll ausgebucht und arbeitet mit einer Rate von 160 Personenmonaten pro Monat, sodass das Unternehmen pro Monat 60 * 17600=2.816.000 EUR in Einnahmen aus Projekten erzielt.
Die Kostenseite ist ein wenig komplizierter: Jeder Mitarbeiter kostet 100000/12 = 8333 EUR an Gehältern und zusätzlich 1000 EUR Arbeitsplatzkosten, also 9333 EUR. Bei 200 Personen im Unternehmen summiert sich das auf 414.615 EUR an Personalkosten. Hinzu kommen Gemeinkosten von 306.000 EUR pro Monat, sodass die Gesamtkosten bei 1.839.333 EUR liegen.
Zusammengenommen führt dies zu einem Mittelzufluss von 976.667 EUR pro Monat. Ich habe diese Zahlen in der folgenden Tabelle zusammengefasst:
Beachten Sie, dass es sich hierbei um monatliche Zahlen handelt - wenn diese Zahlen stabil bleiben, dann wird das Unternehmen nach 2 Jahren zu Beginn des Monats 24, über Bargeld in Höhe der anfänglichen 1 Mio. EUR plus 23 * 976.667 verfügen, was 23.463 Mio. EUR ergibt.
Sie können dies in der Simulation selbst überprüfen - beachten Sie, dass die Diagramme und Tabellen Anfangssalden zeigen, d. h. die Zahlen am Anfang jedes Monats. Ich habe auch das Diagramm unten zu Ihrer Bequemlichkeit gezeichnet - Sie können sehen, dass wir ziemlich nahe an das einfache Bargeldbestandsziel kommen, aber wir erreichen es nicht ganz.
Hier sind die genauen Zahlen, die im Tabellenformat dargestellt sind.
Da ein Projekt typischerweise 8 Personen für 2 Monate beschäftigt, müssen die Mitarbeiter der Geschäftsentwicklung alle zwei Monate 160/8 = 20 Projekte generieren. Der Aufwand für die Akquisition eines Projekts beträgt 4 Personenmonate, also muss das Unternehmen alle zwei Monate 4*20 = 80 Personenmonate oder 40 Personenmonate pro Monat investieren. Das Unternehmen benötigt also 40 Geschäftsentwicklungsmitarbeiter für 160 Projektlabwicklungsmitarbeiter, das Verhältnis von Geschäftsentwicklungspersonal zu professionellen Dienstleistungspersonal ist 1 zu 4. Dies entspricht natürlich dem Verhältnis von 16 Personenmonaten pro Projekt zu 4 Monaten Akquisitionsaufwand.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind hier zwei Dinge erwähnenswert:
- Es ist irrelevant, ob die Akquisitionserfolgsquote 100 % oder weniger beträgt - was zählt, ist, wie viele Projektmonate Sie pro Monat der Geschäftsakquisition generieren. In der Wirklichkeit wird diese Zahl nicht konstant sein, aber sie schwankt erfahrungsgemäß auch nicht stark. Es wird auch von der Art der Dienstleistungen abhängen, die Sie anbieten, und Sie müssen möglicherweise mit unterschiedlichen Zahlen für verschiedene Dienstleistungen arbeiten.
- Die Gemeinkosten für Akquisition sind mit 25 % ganz hoch - normalerweise würden wir gerne die Gemeinkosten sehen, die näher bei 10 % liegen. Da wir aber von einer 100 % Erfolgsquote ausgehen, sind die Zahlen insgesamt eigentlich ganz realistisch.
Was passiert nun, wenn wir die PSF wachsen lassen, indem wir mehr Fachpersonal einstellen?
Lassen Sie uns durchdenken, was passiert, wenn wir zuerst eine Person einstellen, wieder können Sie dieses Szenario im Spiel testen.
Es ist klar, dass wir, wenn wir einen neuen Berater einstellen, müssen wir er natürlich zunächst der Geschäftsentwicklung zuweisen, weil sonst gibt es nicht genug Projekte, um alle Mitarbeiter in der Projektabwicklung voll zu beschäftigen - also wird die Zuweisung von Mitarbeitern zur Geschäftsentwicklung nicht mehr 20 % (40/200) betragen, sondern tatsächlich 41/201, sobald die neue Mitarbeiterin an Bord ist.
Die Kurve unten zeigt, was mit dem Personalbestand und dem Projektrückstand passiert, wenn wir uns entscheiden, jemanden in Monat 1 einzustellen.
Vergessen Sie nicht, dass es 3 Monate dauert, bis eine neue Mitarbeiterin endlich an Bord kommt, sie kommt also erst in Monat 5, und dann weitere 6 Monate, bis der neue Geschäftsentwickler ihr erstes Projekt akquiriert, daher beginnt der Projektrückstand erst zu Beginn von Monat 12 zu wachsen. Ich habe die Daten in der Tabelle unten dargestellt.
Vergessen Sie nicht, dass jedes akquirierte Projekt 8 Projektmitarbeiter ernährt - wir müssen also sicherstellen, dass 8 Projektmitarbeiter bis Woche 39 an Bord sind, also müssen wir diese Leute in Woche 26 einstellen und die Personalzuweisung in Woche 39 auf 4100/209 anpassen.
Was ist mit dem Projektrückstand? Wir haben jetzt 41 Geschäftsentwickler, die 41 * 16/4 = Monate an Projekten pro Monat generieren. Da wir 168 Mitarbeiter für die Projektabwicklung haben, bedeutet dies, dass unser Rückstand um 4 Wochen pro Monat abnimmt, und dies wird sich fortsetzen, bis der Rückstand ein Niveau von 164 Monaten erreicht. Die einzige Möglichkeit, dies zu vermeiden, besteht darin, entweder 2 Geschäftsentwickler einzustellen (was dem Verhältnis 1:4 entspricht) oder nur 4 Projektentwickler einzustellen, wobei wir in diesem Fall die Lieferung eines der Projekte von zwei Monaten auf vier Monate strecken müssten.
Wie sieht es nun mit unseren Finanzen aus? Nun, kurzfristig, weil wir im 9-Personen-Szenario mehr Einnahmen mit mehr Leuten machen, steigen unsere Einnahmen. Unser Bargeldbestand sinkt zunächst leicht und liegt am Ende etwas über dem Betrag, den wir im Basisfall hatten. Aber wir sind immer noch weit von unserem Ziel von 26 Mio. Euro entfernt.
Wie viele Mitarbeiter müssen wir einstellen, um einen Liquiditätsüberschuss von 30 Millionen zu erzielen? Nun, angesichts der Zahlen, die wir oben berechnet haben, wissen wir, dass dies bedeutet, dass wir im Vergleich zum Basisfall (30 Mio. - 23. 46 Mio.) 6. 53 Mio. EUR zusätzlich verdienen müssen.
Welche Kosten müssen wir dabei berücksichtigen?
Nun, wenn wir sofort die Anzahl von Geschäftsentwicklern
einstellen, werden diese im Monat 5 ankommen. Wir müssen also die Kosten für Geschäftsentwickler für 24-4=20 Monate tragen.neues PersonalInDerGeschäftentwicklung
Wir müssen auch daran erinnern, dass unser neues Projektentwicklungspersonal im Monat 11 eintreffen wird - wir müssen also 24-10=14 Wochen ihrer Personalkosten tragen.
Auf der anderen Seite werden wir für 14 Monate für jedes unserer neuen Projektabwicklungsmitarbeiter 17.600 EUR verdienen.
Wir wissen auch, dass wir
von Projektabwicklungspersonal haben.4*neuesPersonalInDerGerschäftsentwicklung
Wir können dann die folgende Gleichung schreiben:
Wenn wir dies für
auflösen, kommen wir auf 28,4 neue Geschäftsentwickler. Dies rundet auf 29 neue Geschäftsentwickler und somit 116 neue Projektabwicklungsmitarbeiter und insgesamt 145 neue Mitarbeiter. Versuchen Sie, diese Strategie im Spiel zu implementieren und sehen Sie, ob Sie damit den einfachsten Bargeldbestandsziel erreichen (Sie müssen die Zuweisungsprozentsätze auf die nächste ganze Zahl runden, weil das Spiel keine Brüche zulässt).neuesPersonalInDerGeschäftsentwicklung
Ich habe das Diagramm für dieses Szenario unten hinzugefügt und auch die genauen Zahlen tabelliert:
Zusammenfassung und Erkenntnisse
Prima, wir haben eine einfache Lösung für das einfache Bargeldziel gefunden, und zwar mit Gehirnleistung und nicht nur durch Versuch und Fehler.
Aber was sind die Erkenntnisse für "Real Life PSFs"?
Die erste wichtige Erkenntnis ist, dass nur wenige Faktoren einen starken Einfluss darauf haben, wie Ihre Firma wachsen wird: Das Verhältnis von Geschäftsentwicklungsaufwand zu Abwicklungsaufwand, die durchschnittliche Anzahl des Personalbestands in Projekten, wie lange es dauert, Projekte zu akquirieren und die Kosten Ihrer Ressourcen. Selbst wenn wir von einer sehr stabilen Umgebung ausgehen (wie wir es im Spiel tun), ist es immer noch ziemlich schwierig, die richtigen Wachstumsentscheidungen zu treffen.
Es stellen sich eine ganze Reihe von Fragen, die Sie - als Geschäftsführer eines PSF - beantworten können sollten:
- Können Sie diese Parameter für Ihr Unternehmen quantifizieren?
- Wie unterscheiden sie sich zwischen Dienstleistungen, Kunden und Branchen?
- Sind sie relativ stabil oder ändern sie sich im Laufe der Zeit?
- Wenn sie sich ändern, wovon hängt die Änderung ab, z. B. vom Fachwissen Ihrer Mitarbeiter, den Marktbedingungen...?
Die zweite wichtige Erkenntnis ist, dass Ihre Wachstumsrate direkt von der durchschnittlichen Anzahl des Personalbestands in Ihren Projekten beeinflusst wird. Wenn Ihre Projekte also typischerweise mit acht Mitarbeitern besetzt sind (z.B. Unternehmensberatung), werden Sie in Stücken von 8 Mitarbeitern wachsen, wenn Ihre Projekte mit 40 Mitarbeitern besetzt sind (z.B. IT-Dienstleistungen), dann werden Sie in Stücken von 40 Mitarbeitern wachsen. Die Art und Weise, wie Sie Ihre Projekte besetzen, hat also einen großen Einfluss auf Ihr Wachstumsmuster - um es einfach auszudrücken: Wenn Sie schneller wachsen wollen, ist es besser, größere Projektteams einzusetzen (und damit die Dauer Ihrer Projekte zu verkürzen). Natürlich hängt dies zum Teil von Ihrer Kundensituation ab, aber es lohnt sich, dies zu bedenken, wenn Sie Ihre Dienstleistungen gestalten und Ihre Projekte besetzen.
Auch hier gibt es einige Fragen, über die Sie nachdenken können:
- Wovon hängt die Personalzahl in Ihren Projekten ab?
- Könnten Sie Ihre Dienstleistungen so gestalten, dass Sie besser parallel arbeiten können (und damit schneller Ergebnisse liefern)?
In unserem Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 3) werden wir das Expertenziel Bargeld in Angriff nehmen.
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