Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 3)

In meinem Wachstumsstrategien für Dienstleistungsunternehmen (Teil 2) habe ich das "Make Your PSF Grow" Spiel besprochen und wir haben einen Blick darauf geworfen, wie man das einfache Bargeldziel erreicht. Bitte lesen Sie sich die Spielregeln und die Diskussion in diesem Beitrag durch, bevor Sie weiter lesen.

Nachdem wir nun wissen, wie man das einfache Bargeldziel erreicht, sollten wir uns dem Expertenziel zuwenden. Das Erreichen dieses Ziels ist eng mit der Frage verbunden "Um wie viel könnten wir das PSF wachsen lassen?".

Das Haupthindernis, das Sie davon abhält, sofort Tausende von Geschäftsentwicklern einzustellen, ist, dass Wachstum Geld kostet: Sie müssen zuerst für die Geschäftsentwicklung bezahlen, bevor Sie mit Projekten Geld verdienen. In einer realen Situation wetten Sie das Geld Ihrer Aktionäre auf die Zukunft, indem Sie viele Geschäftsentwickler und Mitarbeiter für die Projektabwicklung einstellen und hoffen, dass die Geschäftsentwickler es schaffen, die von Ihnen prognostizierten Projekte zu akquirieren. Wenn sie das nicht tun, gehen Sie pleite. Und wenn sie es tun und Sie es nicht schaffen, die erforderlichen Mitarbeiter einzustellen oder sie gut zu integrieren, riskieren Sie, eine Menge Geschäft zu verlieren. Wachstum ist also so oder so ein riskantes Unterfangen.

Trotzdem ist es interessant, herauszufinden, wie hoch das maximal mögliche Wachstum sein könnte. Ein einfacher Weg, dies herauszufinden, ist folgender - aus den obigen Szenarien wissen wir, dass unser Cashflow, egal was wir tun, erst in Monat 13 steigen wird. Wenn wir nun einen Blick auf Monat 12 des Basisfalls werfen, dann ist dies die Summe, die wir verwenden könnten, um zusätzliches Personal einzustellen. Wir wissen auch, dass wir für 8 Monate die Löhne des neuen Geschäftsentwicklers und für zwei Monate die Löhne des neuen Projekts bezahlen müssen, bevor die Einnahmen durch die Neueinstellungen steigen. Wenn wir maximaleGeschäftsentwicklungseinstellungen Geschäftsentwickler einstellen, muss die folgende Gleichung zutreffen:

Lösen wir dies auf, kommen wir auf einen Betrag von 103 neuen Geschäftsentwicklern und damit 412 Projektmitarbeitern, was insgesamt 515 neue Mitarbeiter ergibt. Versuchen Sie, diese Zahlen im Spiel zu verwenden - ich habe das Spiel unten hinzugefügt, Sie können es auch hier in einem separaten Fenster öffnen.

Etwas Unerwartetes passiert: Entgegen unserer Berechnung sinkt unser Bargeld tatsächlich unter Null, sodass wir in diesem Fall aufgrund von Illiquidität bankrott sind.

Ich habe die Zahlen für dieses Szenario unten aufgezeichnet und tabellarisch dargestellt:

Warum passiert das?

An dieser Stelle ist eine Simulation sehr hilfreich - wenn wir einen Blick auf die Einnahmen im Monat elf ansehen, sehen wir, dass diese viel niedriger sind als erwartet. Wenn Sie sich den Projektrückstand ansehen, können Sie sehen, warum das so ist: Die Anzahl der Projektwochen steigt tatsächlich von 320 auf 572, obwohl wir erwartet haben, dass das Niveau bei 320 bleibt. Der Grund dafür ist, dass wir nie mehr Projektwochen liefern können, als im Projektrückstand sind. In unserem Fall liegt der Projektrückstand bei 320. Im elften Monat würden wir aufgrund der neuen Mitarbeiter gerne 404 Projektwochen abliefern. Es sind aber nur 320 Wochen im Rückstand. Auf der anderen Seite haben wir dank der neuen Mitarbeiter in der Geschäftsentwicklung tatsächlich 143 * 4= 572 eingehende Projekte. In Monat 11 kommen wir auf 572 neue Nettoprojektwochen, aber das Personal ist einen Monat lang nicht ausgelastet.

Die folgende Tabelle zeigt diese Zahlen zusammen mit der Auslastung.

Daran können wir nicht viel ändern, weil unser Rückstand einfach nicht groß genug ist, um mit so vielen neuen Mitarbeitern umzugehen. Was wir natürlich tun können, ist, weniger Leute einzustellen, um sicherzustellen, dass wir nicht bankrottgehen. Unser Bargeldbestand sinkt auf -70.000 EUR, was etwa 7 Mitarbeitern entspricht. Wenn wir 2 Geschäftsentwickler weniger einstellen und damit insgesamt 10 Leute weniger, sollte es uns gut gehen.

Ich habe die Daten für dieses Szenario unten aufgezeichnet und tabellarisch dargestellt:

Beachten Sie, dass wir damit unser "Expertenziel Bargeldniveau" erreichen, wie in der Grafik unten dargestellt:

Ist das Maximalszenario realistisch?

Nicht wirklich - selbst wenn Sie in der Vergangenheit gute Verkaufszahlen hatten, ist es unwahrscheinlich, dass Sie 10 Mio. EUR Bargeld darauf setzen würden, selbst wenn Sie potenziell einen Überschuss von fast 20 Mio. EUR im Vergleich zum Basisfall erzielen könnten. Schließlich sinkt Ihr Bargeldbestand auf nur 250.000 EUR - wenn das Unternehmen nur ein einziges Projekt (!) verlieren würde, wäre es pleite. Außerdem ist es nicht wirklich realistisch, in so großen Schritten zu wachsen, ohne die Dynamik durch die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter und die ständige Reorganisation zur Anpassung an die Wachstumsrate zu verlieren - Aspekte, die wir in unserem Modell (noch) nicht berücksichtigt haben.

Ein realistischeres Szenario wäre es, eine kontinuierliche Wachstumsrate irgendwo zwischen 10 und 25% anzustreben. In einem solchen Szenario werden die Mitarbeiter je nach Bedarf zwischen Geschäftsentwicklung und Projektabwicklung zugeteilt.

Dieses Szenario ist eigentlich recht schwierig zu handhaben - wenn man die Grafik für das Personal und die Bargeldentwicklung unten einzeichnet:

Wie Sie sehen können, erreichen wir ein sehr stetiges Wachstum des Personals - aber der Kassenbestand sinkt zunächst (wie erwartet), steigt dann an und fällt dann wieder sehr aggressiv.

Was passiert da eigentlich?

Das lässt sich am besten erklären, wenn man sich die Zuordnung des Personals ansieht und den Rückstand der Projektwochen: Zunächst wird das neu eingestellte Personal der Geschäftsentwicklung zugewiesen. Dann trudeln neue Projekte in einem ziemlichen Tempo ein, sodass alle Mitarbeiter für die Arbeit an Projekten eingesetzt werden - in diesem Fall sinkt die Zuteilung von Personal in der Geschäftsentwicklung unter die kritischen 20 %, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass langfristig genügend Projekte akquiriert werden.

Unnötig zu sagen, dass der Projektrückstand recht schnell abnimmt und plötzlich viel zu wenige Projekte in der Projektpipeline sind - jetzt sind alle Mitarbeiter der Geschäftsentwicklung zugeordnet.

Dieses Szenario ist in der Realität tatsächlich recht häufig, leider kenne ich das nicht nur von unseren Kunden, sondern auch aus eigener Erfahrung: Was das Management macht, ist, ein paar Geschäftsentwickler einzustellen, wenn es gut läuft. Natürlich wird der Cashflow sofort schlechter, was sich immer schlecht anfühlt. Da trifft man dann ungern die Entscheidung, Projektpersonal einzustellen, weil die Geschäftsentwickler dann vielleicht doch nicht erfolgreich sind, um neues Geschäft hereinzubringen.

Wenn also endlich neue Projekte eintreffen, haben Sie nicht genügend Projektabwicklungskapazitäten. Also weisen Sie Ihren Geschäftsentwicklern Projektarbeit zu, was kurzfristig hilft, aber leider bedeutet, dass Sie zu wenig Projektakquisition betreiben ... das führt zu den Schwankungen, die in den obigen Diagrammen zu sehen sind.

Was können Sie dagegen tun?

Das Wichtigste, was Sie tun können, ist sicherzustellen, dass Sie immer genug Personal haben, das der Geschäftsentwicklung zugeordnet ist (in diesem Fall 20 %) - was auch immer passiert. Das ist in der Praxis viel schwieriger zu erreichen, als es sich anhört, denn es bedeutet, dass Sie Ihren Gewinn kurzfristig reduzieren müssen, damit er langfristig stabil bleibt.

Wie kann die obige Diskussion Ihnen helfen, Ihr professionelles Dienstleistungsunternehmen wachsen zu lassen?

Für mich gibt es zwei wichtige Erkenntnisse: Erstens kostet Sie das Erreichen hoher Wachstumsraten kurzfristig viel Geld, sogar in einem stabilen Umfeld und kann Ihr Unternehmen leicht an den Rand des Bankrotts bringen. Sie müssen sich also darüber im Klaren sein, wie viel Risiko Sie eingehen wollen, wie Sie messen wollen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und was Sie tun, wenn die Dinge schieflaufen. Wenn Sie Ihr eigenes professionelles Dienstleistungsunternehmen führen, dann ist es meiner Meinung nach auch wichtig, sich die Frage zu stellen, ob Wachstum ein wichtiges Ziel ist und warum.

Zweitens - und für mich wichtigere - Erkenntnis ist, dass man sehr leicht in die Falle tappt, zu wenig Geschäftsentwicklung zu betreiben, wenn alles gut läuft, was dann schnell zu dem oben beschriebenen oszillierenden Verhalten führt.

Um dieses Problem in der Praxis zu entschärfen, gibt es zwei Dinge, die Sie tun müssen: Erstens seien Sie sehr diszipliniert bei der Geschäftsentwicklung und halten Sie Ihre Bemühungen aufrecht, auch wenn Sie zu viel Arbeit haben. Zweitens stellen Sie sicher, dass Sie über vertrauenswürdige freiberufliche Zusteller oder ein Netzwerk von Partnerunternehmen verfügen, die Ihnen bei Bedarf zusätzliche Kapazitäten zur Verfügung stellen können, um unvermeidliche Auslastungsspitzen zu bewältigen.