Wie man einen Prototyp für ein Internet-Startupunternehmen erstellt

Ein Beispiel für die Erstellung eines Prototyps für ein Internet-Startup unter Verwendung des generischen Geschäftsmodell-Prototyps

• Der Prototyp sollte so EINFACH wie möglich, aber doch VOLLSTÄNDIG sein. Wir möchten den einfachsten möglichen Prototyp eines “generischen” Geschäfts erstellen – der Prototyp sollte leicht verständlich sein und keine Annahmen über ein bestimmtes Geschäft machen, aber doch alle Aspekte der Wertschöpfungslogik eines Unternehmens abdecken.
• Der Prototyp sollte GESCHÄFTSMODELLE und PROTOTYPING abdecken. Der Prototyp sollte uns helfen, mehr über das Geschäftsmodell zu erfahren und auch, wie ein Prototyp über die verschiedenen Aspekte eines Geschäftsmodells anhand der System Dynamics-Modellierung und dem Simulationsansatz erstellt wird.
• Der Prototyp sollte als GESCHÄFTSEXPERIMENTIERLABOR verwendet werden. Der Prototyp ermöglicht das Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsszenarien. Die Idee dabei ist, den Geschäfts-Prototyp als Rahmen zu verwenden, der schnell an bestimmte Situationen angepasst werden kann – die Erfahrung zeigt, dass es selten notwendig ist, jeden Aspekt eines Geschäfts im Detail zu modellieren, um eine vorgegebene Frage zu beantworten. Man kann den Rahmen also als Basis verwenden und die Aspekte des Modells erarbeiten, die für das vorliegende Problem relevant sind und auf diese Weise schnell eine Geschäftssimulation erstellen.

• Wieviel Geld sollten wir für das Marketing ausgeben?
• Wieviel Kapital sollte das Unternehmen am Anfang haben?
• Werden wir eine Fremdfinanzierung brauchen?

• Unser Unternehmen ist ein Internet-Startupunternehmen, das von zwei Personen gegründet wurde, welche als Geschäftsführer agieren.
• Außer den Gründern gibt es ein kleines Entwicklungsteam, das aus einem Produktdesigner, einem Produktentwickler und einem Produkttester besteht. Wir haben auch zwei Kundendienstmitarbeiter, die sich mit den Supportanfragen befassen.
• Unser Entwicklungsteam ist in der Lage, 25 neue Funktionen pro Jahr bereitzustellen. Für den Moment sind wir mit dieser Zielausgabe zufrieden, weshalb wir keine Erweiterung des Entwicklungsteams erwarten.
• Die Anzahl der benötigten Kundendienstmitarbeiter hängt von der Anzahl der Kunden ab – wir gehen davon aus, dass jeder Kunde eine Serviceanfrage pro Monat schickt und dass es ungefähr 10 Min. dauert, um eine Serviceanfrage zu bearbeiten. Wenn wir also neue Kunden gewinnen, steigt die Anzahl der Serviceanfragen und das Kundendienstteam muss erweitert werden. Wenn das Team erweitert wird, brauchen wir auch zusätzliche Teammanagementkapazitäten. Wir gehen hier davon aus, dass wir einen Teamleiter für dreißig Kundendienstmitarbeiter benötigen.
• Die Anzahl der Produktdesigner steigt mit der Anzahl der Kunden – wir nehmen an, dass 1% aller Serviceanfragen Ideen für neue Funktionen sind. Ein Produktdesigner benötigt 10 Min., um eine Funktionsidee zu qualifizieren. Wenn das Team erweitert wird, benötigen wir auch zusätzliche Teammanagementkapazitäten. Dabei nehmen wir an, dass wir einen Teamleiter für 15 Produktdesigner benötigen.
• Unsere Einnahmen generieren wir aus einer monatlichen Abonnement-Gebühr von € 20, die jeder Kunde zahlt. Wir gehen davon aus, dass die durchschnittliche Erfassungszeit zwei Monate beträgt, d.h. es dauert zwei Monate, bis die Einnahmen eingehen und in unserem Bankkonto gebucht werden.
• Unsere Hauptkosten sind die Gehälter für das Team (jeweils € 3.000 pro Monat), die zwei Firmengründer (jeweils € 6.000 pro Monat) sowie für die Ausstattung der Infrastruktur, die wir benötigen, um den Service bereitzustellen. Wir gehen auch davon aus, dass wir pro Monat € 20.000 für Marketingzwecke investieren.
• Wir nehmen an, dass wir für jeden investierten Euro 100 Kunden erreichen und dass 0,01 Prozent dieser Kunden unser Produkt kaufen werden. Wir müssen also circa € 100 pro Kunden ausgeben. Um die Diskussion einfach zu halten, nehmen wir an, dass wir keine Kunden verlieren, nachdem wir sie akquiriert haben.
• Neben unserem Startkapital von € 700.000 gehen wir davon aus, dass wir einen Anspruch auf Fremdfinanzierung haben, um den Betrieb am Laufen zu halten. Neue Schulden werden nach Bedarf gemäß unseren Bargeldabdeckungsrichtlinien hinzugefügt, um zu gewährleisten, dass wir über genug Geld verfügen, um unsere Zahlungen zu decken. Am Anfang wird die Bargeldabdeckungsrichtlinie auf drei Monate festgesetzt. Die Schulden werden monatlich über einen Zeitraum von fünf Jahren zu einem Zinssatz von 5% pro Jahr zurückgezahlt.
• Unsere Simulation deckt eine Zeitspanne von fünf Jahren ab, alle Berechnungen werden auf monatlicher Basis durchgeführt, die Währungseinheit des Modells ist T€ (€ 1.000). Ein Monat entspricht 20 Arbeitstagen.

1. In den ersten drei Monaten fällt der Cashflow ziemlich stark ab. Das liegt daran, dass das Unternehmen im ersten Betriebsmonat Ausgaben tätigt (z. B. Marketingausgaben), aber erst im zweiten Monat seinen Verpflichtungen nachkommt (d. h. seine Rechnungen bezahlt).
2. Nach zwei Monaten beginnt sich der Cashflow zu verbessern - das liegt daran, dass wir Kunden und Einnahmen gewinnen, ohne unsere monatlichen Kosten zu verändern.
3. Nach etwa neun Monaten ist unser Bargeldbestand aufgebraucht und unsere Cash Coverage Policy (die auf zwei Monate eingestellt ist) setzt ein: Wir beginnen im Monat 10 mit der Aufnahme von Schulden, die im Monat 11 ihren Höhepunkt erreicht, und hören erst im Monat 21 auf, neue Schulden aufzunehmen - Sie können dies am besten sehen, wenn Sie sich den Schulden-Cashflow im Jahresabschluss ansehen (siehe Screenshot unten)
4. Unsere Bargelddeckung Politik sorgt dann dafür, dass der Cashflow nahezu konstant ist, weil sie dafür sorgt, dass die Lücke im operativen Cashflow mit neuen Schulden gefüllt wird.
5. Endlich, im Monat 19, wird unser operativer Cashflow positiv und im Monat 21 haben wir genug Bargeld angesammelt, um keine neuen Schulden mehr aufzunehmen - der Cashflow beginnt zu steigen.
6. In Monat 44 fällt unser Cashflow plötzlich ab - das liegt daran, dass unser Unternehmen zum ersten Mal Steuern zahlen muss.

Hinweis: Trotz der Kalibrierung des Modells auf eine bestimmte Situation müssen wir sicherstellen, dass wir die Allgemeinheit des Modells nicht beeinträchtigen. Wir werden dies tun, indem wir sicherstellen, dass wir jeden Aspekt auf die allgemeinste Weise modellieren - dies sollte nicht allzu schwierig sein, da wir ein Startup mit einer einfachen Struktur und einem einzigen Produkt modellieren. Sobald wir alle Aspekte des Prototyps abgedeckt haben, können wir das Modell auf eine andere Art von Unternehmen kalibrieren, um zu testen, ob es wirklich generisch ist. Wenn ja, ist alles gut. Wenn nicht, ist dies eine Gelegenheit, etwas Neues zu lernen und das Modell zu verbessern.